新華網(wǎng)8月5電 本網(wǎng)聯(lián)合@國資小新、《國資報(bào)告》雜志繼續(xù)推出“國企改革十二樣本”系列文章，深入調(diào)研梳理5省國資監(jiān)管部門、4戶中央企業(yè)和3家地方國有企業(yè)等深化改革的新舉措、新模式，為更多各級(jí)國資監(jiān)管部門和廣大國有企業(yè)推進(jìn)國資國企改革提供借鑒的樣本。

　　 今天帶來“國企改革十二樣本”第二期——新華社報(bào)道《江西國企改革著眼“激活”見成效》，和國資報(bào)告解讀《江西：監(jiān)管制度、統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)、領(lǐng)導(dǎo)人員管理“三統(tǒng)一”》。

　　 國企改革十二樣本之二

　　 江西國企改革著眼“激活”見成效

　　 江西在新一輪國企改革中，堅(jiān)持試點(diǎn)先行、一企一策，扎實(shí)推進(jìn)，尤其在“激活”上下工夫，對(duì)企業(yè)放權(quán)，建立健全企業(yè)用工制度，探索新路徑，取得初步成效。

　　 “因?yàn)榈梅值蛷闹袑訊徫簧稀�刷’下來，一開始感覺突然、難過，以后在普通崗位還得好好干。”坐在記者面前的姚平（化名）笑著說。

　　 姚平原是江西建材集團(tuán)萬年水泥廠車間副主任，因?yàn)?015年年度考評(píng)不理想，今年年初他被降職為普通工。姚平的經(jīng)歷是江西建材集團(tuán)“三項(xiàng)制度改革”的結(jié)果。

　　 集團(tuán)人力資源部部長王葉勝說：“公司去年將原來籠統(tǒng)性的干部考核進(jìn)行量化管理，主要根據(jù)完成的經(jīng)營指標(biāo)、技術(shù)管理考核指標(biāo)以及上下同級(jí)在行德仁勤廉等方面的打分情況。”公司內(nèi)像姚平這樣被免職、撤職、降職的干部共有15人。

　　 江西省國資委副主任李鍵說，省屬企業(yè)普遍將“伯樂相馬”變?yōu)椤百悎鲞x馬”。比如，省招標(biāo)集團(tuán)將業(yè)績達(dá)不到考核要求的兩名分公司負(fù)責(zé)人調(diào)回，調(diào)整為普通助理級(jí)干部。引入市場化的干部和員工考核管理機(jī)制，有效激發(fā)企業(yè)活力。

　　 從前一晚12點(diǎn)開始值班至早上8點(diǎn)多，新余鋼鐵集團(tuán)公司焦化廠二車間員工周鋒滿臉煤灰，看起來有些疲憊，他負(fù)責(zé)5號(hào)和6號(hào)高爐的出爐和“掃大蓋”工作。

　　 “以前這活都是外包工干的，我們只用管理，現(xiàn)在減員增效，活都由我們干了。”周鋒說，“從剛開始的不愿意，到現(xiàn)在的適應(yīng)，我們還是經(jīng)歷了轉(zhuǎn)變觀念的過程。”

　　 減員增效，是諸多國企生存發(fā)展的必經(jīng)之路。新鋼集團(tuán)沒有簡單采取按年齡劃線“一刀切”的做法，而是通過深化企業(yè)內(nèi)部改革，兩年間實(shí)現(xiàn)減員5246人，2015年降本增效12．74億元。

　　 在國企改革過程中，江西建材集團(tuán)大力壓縮管理層級(jí)，有效激發(fā)了企業(yè)活力。2015年因加強(qiáng)內(nèi)部管理降低水泥制造成本約8元／噸，增加利潤1．76億元，凈資產(chǎn)收益居國內(nèi)同行業(yè)第2位。

　　 “去年江銅在深圳成立了深圳江銅融資租賃有限公司，從黨政聯(lián)席會(huì)決定通過，到公司正式成立，只用了38天。”江銅集團(tuán)計(jì)劃發(fā)展部總經(jīng)理吳東華說，“審批權(quán)限下放后，公司看準(zhǔn)了，立刻就可以做。”吳東華說。

　　 近兩年，江西在江銅集團(tuán)開展“自主拓展、自主決策、自主經(jīng)營”的“三自”試點(diǎn)，下放投資決策、改制重組、薪酬分配等6方面26項(xiàng)審核備案及相關(guān)事權(quán)。

　　 “過去很多事情有‘婆婆罩著’，現(xiàn)在要‘自己做主’，確實(shí)給企業(yè)增加了壓力，但也激發(fā)了企業(yè)直面市場的積極性和主動(dòng)性。”江銅集團(tuán)董事長李保民說。

　　 江銅的投資機(jī)制煥然一新。2015年，江銅集團(tuán)投資180億元實(shí)施了34個(gè)重大投資項(xiàng)目。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，近兩年，江銅自主決策，先后向所屬子公司、合營公司、海（境）外公司投（增）資達(dá)8．69億元人民幣和2156萬美元。

　　 目前，江西省在出資監(jiān)管企業(yè)全面推開“三自”改革試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。

　　 著眼于“激活”企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力，幫助企業(yè)拉近與市場的距離，2014年下半年，江西省國資委還組織企業(yè)面向境內(nèi)外市場化選聘了9名省出資監(jiān)管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員，實(shí)行市場化的管理和激勵(lì)約束方式。今年1月份，9名市場化選聘企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員聘用期一年屆滿，各聘用企業(yè)對(duì)市場化選聘人員進(jìn)行了任期考核，2人不再續(xù)聘。

　　 江西：監(jiān)管制度、統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)、領(lǐng)導(dǎo)人員管理“三統(tǒng)一”

　　 截至今年5月末，江西省國企資產(chǎn)總額1.85萬億元，同比增長16.7%。其中，省出資監(jiān)管企業(yè)資產(chǎn)總額9129.9億元，同比增長19.5%；實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1405.3億元，同比增長10.3%；實(shí)現(xiàn)利潤總額41.8億元，同比增長9.6%。

　　 成績的背后，是江西省在推進(jìn)國資國企改革方面的積極努力。江西省委省政府始終堅(jiān)持問題導(dǎo)向，努力探索出了一條符合江西實(shí)際的國企改革新路子，增強(qiáng)了企業(yè)活力，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

　　 在“激活”上下功夫

　　 突出問題導(dǎo)向，形成倒逼機(jī)制，激發(fā)企業(yè)改革內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，是江西省抓國企改革的一條主要做法。針對(duì)國企主體意識(shí)不強(qiáng)、資產(chǎn)流動(dòng)不暢、布局結(jié)構(gòu)不優(yōu)的問題，江西省抓住激發(fā)企業(yè)活力這個(gè)“牛鼻子”，一企一策扎實(shí)深化國企改革。

　　 一是在江銅集團(tuán)開展“自主拓展、自主決策、自主經(jīng)營”改革試點(diǎn)，將應(yīng)由企業(yè)自主經(jīng)營決策的事項(xiàng)全部歸位于企業(yè)，下放了投資決策等6個(gè)方面26項(xiàng)審核備案事項(xiàng)，將主業(yè)投資決策權(quán)全部下放，不管金額多高，都由企業(yè)自主決策，國資委進(jìn)行事后評(píng)價(jià)考核和激勵(lì)約束。改革試點(diǎn)效果明顯，企業(yè)市場主體地位全面落實(shí)，決策更加高效，實(shí)現(xiàn)了從“婆婆罩著”向“自家作主”的轉(zhuǎn)變。目前，江西省已經(jīng)在出資監(jiān)管企業(yè)全面推開了“三自”改革。

　　 二是大力推進(jìn)開放性市場化戰(zhàn)略重組，在國資流動(dòng)中實(shí)現(xiàn)保值增值。鳳凰光學(xué)集團(tuán)是國內(nèi)光學(xué)產(chǎn)業(yè)的老牌國企，受市場影響連年虧損，江西省通過引進(jìn)中電海康進(jìn)行重組改制，當(dāng)年就扭虧增盈，實(shí)現(xiàn)“鳳凰涅槃”。近年來，江西省先后完成了6家省屬集團(tuán)重組改制，目前正在加快推進(jìn)江西報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)、省廣電傳媒集團(tuán)、省綠色產(chǎn)業(yè)集團(tuán)等企業(yè)重組改制，努力將國有資本集中在優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和龍頭企業(yè)。

　　 第三是積極穩(wěn)妥發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，充分放大國有資本功能。江西建工集團(tuán)是一家曾連續(xù)13年虧損、機(jī)制僵化、包袱沉重的省屬大型國企，2010年通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資者進(jìn)行混合所有制改革，實(shí)施員工持股，剝離企業(yè)辦社會(huì)，構(gòu)建全新的法人治理結(jié)構(gòu)和市場化經(jīng)營機(jī)制，激發(fā)了企業(yè)活力。混改后企業(yè)資產(chǎn)總額、營業(yè)收入、利稅年均分別增長40.5％、30.6%、54.1%，企業(yè)規(guī)模、效益連年翻番，邁入國內(nèi)500強(qiáng)。近年來，江西省先后完成了中國瑞林、江中集團(tuán)、省建工集團(tuán)和鹽業(yè)集團(tuán)等企業(yè)混合所有制改革，初步探索出一套符合江西實(shí)際的混改模式，形成了“五個(gè)一”操作指引。目前，江西省正在有序推進(jìn)江銅集團(tuán)和省旅游集團(tuán)等5家省屬集團(tuán)混改試點(diǎn)。

　　 探索“三管三轉(zhuǎn)”

　　 針對(duì)政企不分、政資不分，國資多頭管理、配置效率較低，監(jiān)管越位、缺位、錯(cuò)位等問題，江西省國資委堅(jiān)持放管結(jié)合，積極轉(zhuǎn)變職能，探索“三管三轉(zhuǎn)”模式，以管資本為主加強(qiáng)國資監(jiān)管，不斷提高國資監(jiān)管效能。

　　 一是大力推進(jìn)經(jīng)營性國有資產(chǎn)集中統(tǒng)一監(jiān)管，實(shí)現(xiàn)更大范圍、更高層次的國有資本配置運(yùn)營。2012年底，江西省國資委監(jiān)管的資產(chǎn)總額僅2419.5億元，列全國第26位。為改變這一落后局面，江西省下決心推動(dòng)政企分開、政資分開，搭建集中統(tǒng)一監(jiān)管“大屋頂”，省屬企業(yè)國有資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一監(jiān)管制度、統(tǒng)一統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)人員管理“三統(tǒng)一”。完成了21家省直單位102戶企業(yè)的脫鉤移交工作，2015年納入集中統(tǒng)一監(jiān)管的省屬企業(yè)資產(chǎn)總額列全國第17位，比2013年初前移了9位，在“大屋頂”層面實(shí)現(xiàn)全覆蓋。

　　 二是轉(zhuǎn)變監(jiān)管方式、提升監(jiān)管水平。江西省取消下放了38項(xiàng)審批、核準(zhǔn)、備案事項(xiàng)，比例達(dá)61.3%。同時(shí)，制定公布了省國資委權(quán)力清單、責(zé)任清單和履職事項(xiàng)清單，清單內(nèi)的事項(xiàng)管住管好管精，清單外的事項(xiàng)一律由企業(yè)自主決策，努力以管企業(yè)為主向

　　 管資本為主轉(zhuǎn)變，以事前管理為主向事中及事后監(jiān)管為主轉(zhuǎn)變，以直接管理為主向間接授權(quán)管理為主轉(zhuǎn)變，初步實(shí)現(xiàn)了監(jiān)管體制定型、監(jiān)管方式轉(zhuǎn)型、監(jiān)管水平提升、企業(yè)活力增強(qiáng)的目標(biāo)。

　　 三是探索改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，發(fā)揮投資運(yùn)營平臺(tái)功能。“一企一策”明確了3戶省屬國有資本投資運(yùn)營公司的功能定位、監(jiān)管方式和考核辦法，初步發(fā)揮了資源整合“造船廠”、清理退出“分流器”、改革發(fā)展“助推器”、國有資本“調(diào)節(jié)池”等功能作用。其中，大成國資公司作為脫鉤移交資產(chǎn)的整合運(yùn)營平臺(tái)，通過兩年的努力，已初步形成3個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、培育3到5家上市公司的格局。

　　 面對(duì)國企改革這一“深水區(qū)”、“硬骨頭”，江西省委省政府按照“早改早主動(dòng)、真改真行動(dòng)”的思路，整體部署、強(qiáng)力推動(dòng)，優(yōu)化環(huán)境、營造氛圍，形成了打贏新一輪國有企業(yè)改革攻堅(jiān)戰(zhàn)的合力。

　　 下一步，江西省將以五大發(fā)展理念為統(tǒng)領(lǐng)，以實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)提質(zhì)增效為目標(biāo)，著力在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)、賦予企業(yè)市場主體地位、構(gòu)建市場化經(jīng)營機(jī)制、推進(jìn)市場化戰(zhàn)略重組、完善國資監(jiān)管體制、實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一監(jiān)管等方面打造國有企業(yè)改革“江西樣板”，更好發(fā)揮國有經(jīng)濟(jì)的帶動(dòng)輻射作用，為實(shí)現(xiàn)江西“提前翻番、同步小康”作出新的更大貢獻(xiàn)。